企业最终的竞争优势既不是来自财务、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队合作，因为这种优势如此强大，却又如此罕见。

(资料图片)

一

团队建设的内容、原因和时间

什么是团队？尽管人数很重要，与之相比，团队中人员的素质和领导力类型却更重要。团队需要互补的技能，因为你需要拥有不同技能和偏好的人，以此来获得最大程度的多样性和实现共同目标。因为团队要想实现任何成就，都需要探讨并达成一致意见。事实上，令人惊讶的是， 有太多所谓的团队并没有讨论互补的问题，也没有讨论共同的目的。

研究人员乔恩·卡岑巴赫、道格拉斯·史密斯对工作组和团队进行了有益的区分。它们是不一样的，有不同的目标和目的，需要不同的技能，也会产生不同的结果。

最重要的是要记住， 你召集了一群人组成了一个“团队”，并不意味着他们就能神奇地成为一个团队。 在你开发出特定的团队属性之前，它将是一个工作组。也就是说，高效的工作组比低效的团队更有效率。但在最佳状态下，真正的团队会比工作组表现得更好。

所以一个人 （无论他多么聪明，地位多么高） 现在要想解决我们组织所面临的所有问题和困境变得越来越困难了。然而，我们有时仍然会面临不那么复杂的问题，这些问题是众所周知的，没有不确定性。这些问题可以被描述为“谜题”，它们可以由个人来解决，所以当遇到谜题时，我们通常可以独自行动和决定。这需要一个高效的团队，这也引出了我们现在要探讨的话题：如何管理或领导团队。

二

团队领导者还是团队管理者？

对这个问题的快速回答是，一个团队既需要管理，也需要领导。管理是因为某些事情需要在特定时间、特定地点发生在某些人身上。过程需要到位，细节需要关注，延迟需要尊重，等等。但是，一个只有管理而没有领导的团队，是无法解决我们现在面临的复杂困境的。他们只能做更多相同的事情——管理现有的问题，而不是创造创新选项来帮助解决这些复杂的困境。

简而言之，如果团队是被管理的，而不是被领导的，你可能会看到一些关于计划、组织和管理制度之类的证明。领导者需要解决诸如确保团队有动力、精力和灵感等问题，他需要看到成员们如何有效地一起工作，这样团队就不仅仅是各个部分的总和了。

另一个需要指出的关键点是，领导者应该把让团队能够自我领导作为首要目标。也就是说，每个团队成员最终都应该能够在团队中承担领导责任。

2013年3月16日，英国橄榄球运动员汤姆·克罗夫特在接受《卫报》采访时表示：“一年前，教练们指导着球员应对一切。现在你参加领导会议，会发现完全是由球员驱动的。”这就是你需要你的团队达到的目标，而 作为团队领导者，你的责任就是把团队中的人培养到他们也能开始领导的水平。 领导者应该把让团队能够自我领导作为首要目标，下面是一些我们认为很有必要的合作技巧：

● 倾听彼此，我们的意思是正确地倾听。

● 互相尊重。

● 询问他人的意见，一个有效的团队需要在得出结论之前扩展自己的思维。

● 先有分歧，再汇聚成一个团队。换句话说，要允许挑战。

● 不要苛责，而是要博采众长，建立在彼此的想法之上。

● 要勇于承担责任，不要总是责怪他人。

● 对其他团队成员要态度积极诚恳。

● 要有明确的规则和流程。

三

团队发展的各个阶段

也许团队开发阶段最著名的模型之一是布鲁斯·塔克曼的模型，这是他在与美国海军合作时开发的。该模型遵循了形成期、波动期、规范期和执行期几个阶段 （后来他又添加了解散期） 。

让我们来看看每一个发展阶段。

● 形成期

这是团队最初形成的时候，正如你所预料的那样，它的特点是在如何处理任务和人的问题上犹豫不决。人们会寻找明确的方向，而且可能会匆忙地专注于任务，而没有正确地考虑过程——他们希望如何一起工作。在这个阶段，角色和职责并不明确而领导者的角色是消除疑虑， 探索人们的动机和偏好，并帮助团队成员相互了解， 就团队的共同目标展开对话是很重要的。

● 波动期

这一阶段的特点是冲突和争夺地位。权力变成了一个问题，谁拥有权力，谁没有权力。可能会形成小集团，导致一些人被纳入了这个小团体中，而另一些人不在其中。大家普遍会情绪高涨。在这里，团队领导的工作就是利用任何冲突，这意味着以建设性的方式利用任何冲突。这里存在一种危险，即冲突可能会被完全避免，从而导致意见的闭塞。 团队领导需要确保任何意见的分歧都不是针对个人的，并促进任何冲突，使之成为积极的。 经常提醒团队成员他们的共同目标是很重要的。显然，如果这个目的没有确立，事情就会变得非常困难。

● 规范期

这里我们看到了 一个更有凝聚力的群体 。角色和责任得到了明确，目标也变得更加清晰，和谐也变得很重要。因此，在这个阶段，冲突和分歧可能是不被鼓励的。希望在这个阶段，我们开始看到关于团队流程的讨论，人们将如何协同工作并专注于任务，这里会经常发生 组内授权 的事。团队领导的任务之一是创建子工作组，以确保采取行之有效的工作方法。在这个阶段，一旦你发现了团队成员的喜好和技能，就可以委派任务。确保任何分歧都能浮出水面， 确保团队不会陷入集体思维的陷阱。

● 执行期

在这个阶段，团队合作得很好，存在多样性，具有战略意识，并 形成了一个共同的愿景 。成员有更多的灵活性和自主权，并积极地互相帮助、互相支持。领导者会非常希望团队尽可能长时间地保持在这一阶段。可能陆续会有一些新成员加入，所以他们需要逐渐融入团队。成就应该得到认可和庆祝。提倡和鼓励多样性，并为这样做提供理由。牢记大局，不断提醒团队成员他们的目标。

● 解散期

团队解散是任何团队生命周期中很自然的一部分。它可以是整个团队的结束，也可能仅仅是一些成员离开团队。在这个阶段， 领导者的角色是专注于两件事：学习和欣赏 。任何离开团队的人都应该得到适当的感谢和认可，感谢他们的贡献，这一点非常重要，但经常被忽视。回顾一下团队对组织的贡献，团队成员学到了什么，以及如何将学到的知识反馈给组织，这是很有必要的。这是为了让未来的团队能够从中受益，而无须重复劳动。然后团队全体成员应该一起庆祝一番。这将帮助他们继续前进，因为随着队伍的解散，很可能会造成个人失落感，这也意味着团队成员将带着积极的精力投入新的团队中。

这个模型很有用，因为它提高了团队要经历不同阶段的意识。这意味着 你可以关注团队所处的阶段，然后尝试进行干预，使其继续前进 。团队通常会经历一段谨慎期，然后产生冲突，再制订规则和行为方式，最后取得成果，意识到这一点也会有所帮助。

但是如果仅仅认为这是一个简单的线性过程，就会很有危险。作为一个团队的领导者或成员，你是否曾经在一个团队中巧妙地、天衣无缝地渡过了这些阶段？当然不是！实际上，情况远比这复杂得多。因此，将该模型视为一个动态过程可能会更有帮助，它将团队的形成，经历的波动期、规范期、执行期和解散期看作一个循环的、持续的过程 。当然，当有新成员加入时，它必须经历一个改革的过程。

四

互补的团队

有效的团队需要相互补充，也就是说，他们需要拥有具有不同偏好、方法和思维的人。否则，团队最终将以同样的方式思考，从而无法创建多样化和创新的选项。我们曾与互补的团队合作，也曾与那些拥有相似偏好和观点的人合作。在我们看来，一个由具有相同工作方式和相似观点的人组成的团队工作效率将会非常有限，甚至可能不值得被称为一个团队，他们更有可能只是一个群体。

互补团队的潜在劣势与时间和冲突有关。如果出现了冲突，很多时间都花在了讨论上，这在分歧出现时是不可避免的。如果冲突得不到很好的处理，就会浪费时间，导致精力和焦点的损失，即团队应该如何合作。

马格里森和麦卡恩的研究发现，团队需要解决的不同类型的工作如下：

● 建议：收集和报告信息。

● 创新：用想法去创造和实践。

● 促进：探索并提供机会。

● 开发：评估和测试新方法的适用性。

● 组织：建立和实施使事情运转的方法。

● 生产：总结和交付成果。

● 检查：控制和审计系统的运行。

● 维护：支持、保护标准和流程。

● 联络：协调和整合他人的工作。

其中有8个团队管理角色，每个角色都为团队带来不同的技能和视角。

● 通讯员、顾问：支持、宽容和帮助他人的人。信息的收集者，知识丰富，灵活，但不喜欢被催促。

● 创造者、创新者：有创造力、想象力和积极面向未来的人。这种人喜欢复杂的事物，经常喜欢研究工作。

● 探索者、发起人：能够推销和说服他人的人，喜欢多样化的、令人兴奋的、有刺激性的工作。他们有影响力、外向，但可能很容易感到无聊。

● 评估者、开发者：客观且善于分析的人。喜欢原型或项目工作的实验者和想法的开发者。

● 推进者、组织者：喜欢组织和执行任务的人，喜欢建立系统的人。快速决策，注重结果。

● 生产者、制作人：务实的人，重视效果和效率。通常以生产为导向，喜欢时间表和做计划。以生产商品和提供服务为荣。

● 管理员、巡视员：控制能力强，注重细节的人。标准和程序的检查员，通常不需要与人接触。

● 支持者、维护者：保守、忠诚和能给予帮助的人。个人价值观对他们很重要，他们往往有强烈的是非观念。

理想情况下，全体团队成员会对所有领域都感兴趣，或者至少，团队成员有足够的灵活性，对某些领域有一定程度的偏好。如果团队是一个互补的团队，那么可能会有一些问题需要解决，比如潜在的冲突和不同的观点。这就是 团队领导者必须展示他们的连接和引导技巧的地方。

如果团队不是一个互补的团队，团队领导者可以承担缺失偏好区域的角色，让一个团队成员从这个角色的角度出发，或者邀请其他有这些偏好的人永久或临时加入团队。

五

团队和团队领导所面临的困境

团队需要了解的许多过程都隐藏在表面之下我们在阿什里奇商学院的同事乔治·宾尼、格哈德·威尔克和科林·威廉姆斯对一些团队领导者进行了为期4年的研究，发现他们有时会面临一些有趣的两难境地，或者用他们的话说，是待选择区域。

例如，领导者必须在向上管理和团队管理的时间分配上做权衡。显然，这两者都是必要的，或许作为团队领导者的你会偏爱其中一种选择，并具备其中的能力。所以，如果你乐于为团队效劳，那么如何针对老板的期望对团队做出有效管理呢？有趣的是，领导们认为这是一个非此即彼的选择，但实际上，同事之间会称之为“机会区域”，领导者可以在这些区域中移动并适应当前的需求，而不是被困在机会区域的一端。

作为一个团队领导者，你可能会面临的其他选择包括：

理解： 在询问中了解。这是关于团队领导者在行动之前关于想与做之间的平衡，即知道做什么，采取什么行动，以及在采取行动之前发现更多信息，提出开放性问题，并确保他们从团队成员那里得到更多想法和感受。

方向： 承认局限性，同时畅想一个更好的未来，这关乎现实主义和实用主义，而不是愿景和想象。一方面，领导者需要承认现实和约束，但另一方面，他们需要能够给团队一些希望和愿景。

时机： 在加速进程的同时等待和观察，这是关于何时做决定的问题。领导者是在有限的认知基础上迅速做出决定，还是等到事情更清楚的时候再做决定，但为时已晚？

关系： 保持距离的同时接近对方，这是关于领导者如何与他们的团队建立联系。他们之间的联系有多紧密？他们是否与团队建立了亲密的个人关系从而发展良好的工作关系？还是说，他们会站在后面，保持客观，但有一定的距离和视角？太近就会有危险，但太远也会有不同的危险。什么是正确的亲密度？

忠诚： 服务组织的同时也要把个人需求放在首位。这是关于你把谁放在第一位的问题，是你自己的需求还是组织的需求。总是把自己的需求放在首位，你可能会被视为自私。总是把组织的需求放在首位，你可能会毁掉自己的健康和人际关系。这些需求之间的界限在哪里？如果你没有考虑到一些界限，你将很难知道何时以及如何平衡这些冲突的需求。

权威： 在保持控制的同时也要学会放手。这是关于你赋予你的员工多少权力，以及你保持多少控制力和权力的问题。放弃你所有的控制权，你可能会被视为一个无效的领导者，如果任何控制权都不舍得放弃，你就会被认为是一个事无巨细、不信任下属的控制狂。

自信： 坚强的同时也要表现出脆弱的一面。这是坚强和自信的必需品，团队时常会需要这一点，你需要证明你并非完美，并非无所不知。如果你太自信，人们就不敢尝试自己做事。如果你足够强大，可以袒露自身的弱点，人们可能会发现更容易与你接近，然后与你分享他们的疑虑和弱点。

关于自己管理的团队，你可能会问自己以下一些问题。作为一个团队领导者，你所面临的选择是什么？你的默认首选项是什么？哪一种方法对你来说最容易？这些偏好意味着什么？这些是如何阻碍你前进的呢？你怎样才能扩大你的选择范围，并试着把选择范围的两端都囊括其中？你如何进行实验并保持灵活？

记住， 建立一个有效的团队需要时间和努力，这是一个持续的过程。 这不是偶然发生的。随着业务速度的加快和环境的日益复杂，团队的责任也越来越大，这意味着你需要不断重塑自己和你的团队，这样你才能不断地发展。这也意味着，就像男女运动员一样，团队成员必须反思如何管理自己的精力、体能和健康。

作者：麦克·布伦特（Mike Brent），阿什里奇商学院的客户与项目总监；菲奥娜·埃尔莎·登特（Fiona Elsa Dent），独立培训师、教练以及阿什里奇商学院的外聘教员

来源：有效赋能：让别人为你拿结果